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          浙江大华幕墙装饰有限公司

          建筑企业做强做大靠人才
          浙江大华幕墙装饰有限公司 2010/5/10 公司新闻

          建筑企业做强做大靠人才——访中国建筑工程总公司党组书记张青林谈企业如何用人

              张青林:全国政协委员,中国建筑业协会副会长,中国建筑业协会工程项目管理委员会会长,英国皇家特许建造师协会中国主席,中国建筑工程总公司党组书记、常务副总经理,从事建筑业管理及研究工作四十余年,尤其是项目管理的研究,从85年至今的20余年里,一直从事这方面的工作与研究,可以称得上是中国项目管理研究的鼻祖。

              相关链接:项目管理(Project Management)是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法,是指把各种系统、资源和人员有效地结合在一起,采用规范化的管理流程,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。项目管理在发达国家已经逐步发展成为独立的学科体系,成为现代管理学的重要分支,并广泛应用于建筑、工程、电子、通讯、计算机、金融、投资、制造、咨询、服务以及国防等诸多行业。它一出现就引起举世瞩目。1975年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修,使维修停工时间由125小时锐减为7小时;1985年美国人在北极星导弹设计中,应用项目管理技术,竟把设计完成时间缩短了两年。我国从1985年就开始了尝试这方面的工作,当时主要发起人就是本文要采访的人——张青林。

              张青林一直从事建筑业项目管理研究工作20余年,对我国建筑业的发展有着重要的贡献,同时也是一位集政府官员、企业家、行业专家、实践家等多种身份的风云人物,近日在接受本刊记者独家专访时,首次向媒体披露了他自己对发现人才、培养人才以及激励人才的看法与总结。

              记者:中国建筑工程总公司,中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商,从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列,2001年排名第22位;从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。在中国内地100家重点企业名单中,按销售收入排序,中建总公司排名第10位;按资产总额排序,中建总公司为第12名。中建总公司能取得今天的成就,是与拥有着优秀人才的优势有很大的关系。同时也可以看出:企业之间的竞争,归根结底就是人才的竞争。毫不夸张地说,人才已经成了企业发展的制胜法宝,赢得市场的关键筹码。在这种大的环境下,企业既要凝聚人才,又要培养人才、激活人才,又要把人才落到实处,您在用人机制上又是怎么做的呢?

              张总:我归纳起来就是五句话:强企靠人才、人才靠凝聚、凝聚靠激活、激活靠机制、机制靠制度来落实,也就是“五靠”。

              强企靠人才

              强企靠人才,这是企业战略性的问题。人才强企战略,是企业发展到一定规模、一定时期时,在最后的竞争结局中竞争的概念上最终还是人才的竞争。在所有有影响力的企业里,企业人才战略都会得到很好的运用,这就体现人才战略的重要性。但企业目前也要充分认识到人才竞争面临的三大挑战:第一,国际的挑战——国际大型跨国承包商之间的人才竞争不断加剧,特别是他们进入中国后所推行的本土化战略,已对中国的人才构成严重的现实挑战;第二,企业必须充分认识人才队伍建设中所面临的问题,有针对性地不断调整经营需要的挑战——经营规模的急剧增大与专业技术人员不断流出,急需解决技术人才严重不足的问题;第三,人才结构的挑战——高级人才短缺、复合型高级管理人才短缺、面向未来多元化人才短缺的问题。

              企业的人才战略要体现以人为本,形成以人为本的团队,使人才和智力资本开发价值实现最大化,要形成一个各类人才脱颖而出、竞相发展的良好局面。

              人才靠凝聚

              强企靠人才,人才靠凝聚。人才怎么凝聚成一个团队呢?要回答这个问题,很重要的一个特点就是要用一个大的企业作成事业型品牌之后,在市场上有了它的地位,有了相当高的中标率,也就使得从事建筑业的人才非常愿意到这个企业里来。为什么呢?因为企业有品牌、有市场,人才就能有事业,有作为,有发展。

              企业首先要把企业做成一个有品牌的企业;第二就是做“CI战略”,做成市场上有品牌的企业。品牌凝聚人才实际是以事业凝聚人才,没有事业的鼓励,即使人才招来了也留不住,因为没有发展前景。

              人才的凝聚要有核心,这个核心就是各级领导班子。因此各级领导班子成员要以谋大事讲合作,在企业的改革与发展里边做凝聚的核心,做团结的模范。此外,凝聚要有基础,这个基础就是企业内部的各个集体。大家都工作在每个集体之中,因此把每个群体都建设好,才能形成全局凝聚的基础。再次,凝聚要有主导,这个主导就是先进因素。任何集体的凝聚都要依靠先进因素凝聚出正气,凝聚起力量,这才是凝聚所具有的真正意义。一个团结向上的企业,一支优秀的团队,自然会具有不可抗拒的凝聚力和向心力,把四面八方的人才吸引过来,牢牢依附在企业中。

              人才是企业占领市场、成就品牌的利器,而企业要拥有更多的优秀人才必须先把自己打造成更优秀的品牌,这是一种相辅相成的关系。企业强大了,自然会为人才提供施展才智的平台,吸引追求卓越的精英,达到“海纳百川”的效果。

              凝聚靠激活

              企业要用什么方式能把人凝聚在一起,使大家充满活力呢?过去人事管理的老办法,一切按照行政级别,按照人事制度管理,人形成了一种木性,就是把自己变成一个被动的人,被人家管。这种老的观念可以说是把人管“死”了,没有把人才作为一种资源来开发与管理。

              凝聚靠激活实际是人才工作理念问题,企业的人才工作理念是把他变成人事进行管理,还是把他作为人力资源进行开发?所以,对“凝聚靠激活”的侧重点论述的是怎么样把人才开发出来,让他充满活力。过去那些人事等级观念、计划体制形成的老的制度管理、制度办法,必须克服掉。

              新形式下的企业要引入相应的机制激活每一个人,使大家都有积极性、创造性。采用各种手段激发人才的创造力,提高其贡献力,引导人才的发展与企业目标的预期相吻合,在人才实现自身价值的同时实现企业利润的劲增,达到企业与人才的双羸。

              激活靠机制

              这里所说的机制就是四大机制中的第一机制既人才的培养机制。人才必须在实践当中成长,杜绝浮躁,就象种地时的“蹲苗”。“蹲苗”是东北农业用语。农业谚语里有一句话: “有钱难买五月旱,六月连阴吃饱饭”。小苗长出来以后,5月份如果天气旱了,小苗不往上长,往地下扎根扎得特别深,小苗上面就黄了。等到6月份一下雨的时候,因为根系已经扎很深了,就会长得非常好,这一年的庄稼也就丰收了。把它比喻过来,人才的培养一定要运用这种“蹲苗”的思想,不浮躁。“蹲”下去的干部一个是“蹲”出实际的才能,实际的才能在实际工作中练出来了;第二个能“蹲”出他的品质,这是最好的,如果这个干部“蹲”不住,心态浮躁,别人提拔了他就着急了,这个干部肯定不行,说明他的根系扎得不扎实,缺乏继续成长的后劲。这个概念转接到培养干部、培养人才方面,就是“蹲”出才能、“蹲”出品格,这是当前对干部最重要的考验。

              干部年轻化以后,各行各业都为年轻人提供了无数的机遇,他们全新的观念、良好的知识结构促进了工作的开展,干部队伍中的年轻人比例也越来越大。与此同时,一些干部的浮躁情绪也在普遍上涨,认为40岁左右应该干什么,45岁又该干什么了,一看别人提拔上去了,自己就蹲不住了,这是个不好的倾向。从客观上来看,一个人真正成长起来有作为的时候往往在50岁左右,因为45岁—50岁这个年龄段人的思维、实践经验已经积累得非常成熟了,所以在事业的各个领域都会游刃有余,成就辉煌。当然年轻人时候也会取不俗的业绩,但一般到40岁左右的时候人会显得比较浮躁,一阵热。所以我主张培养人才重点抓“蹲苗”,“蹲苗”时机一到,组织上应该把握什么时候去“助苗”。“助苗”就是你要帮助他成长,人家蹲得不错,你也不理人家,一帮老跟着你的干部你就去培养、提拔,这是一个倾向,就是说你不重用实实在在干活的人、实实在在蹲着的人,那是组织上有问题。所以,“蹲苗”与“助苗”的关系,这两个方面给干部本人也提了要求,给组织也提了要求。

              然后就是选用机制,培养之后的选用。这是四大机制中第二机制,而最容易出问题的就是选用机制,如果人才被选中,大家认为他没有多少业绩,或者他就会走什么路线,所以这对干部的示范、引导,对人才的成长有相当大的打击。所以,这里我说说赛马和相马的观点,首先是赛马,使干部在每个岗位上相互间进行不断竞争,不是比业绩,而是看谁实践干得好,比一段时间以后,各人的优势、特点也就凸现出来了。这时,对于这个岗位做得比较好的干部,组织上就要相马。相马是组织上的考核,看干部的各种能力、各个方面,如果这个干部行,就应该重用。

              第三个机制就是奖励和考评机制,在考评机制上我主张要实行公开竞聘、择优选用,然后就是年终考评。过去是末位淘汰,就当前的社会情况看,末位淘汰操作起来比较脱离实际,所以改成末档淘汰。在这里我想说是合理流动,年终考评。把前面激进的末档淘汰、末位淘汰都不用,提倡合理流动。因为竞聘上岗以后,一年干下来以后年终就该考评了,考试时这里各种因素都在变化,通过实践的检验,让每个人都找到自己合适的岗位,人尽其才,物尽其用。考核后干部可以向上流动,也可以向下流动,不管流向哪里,毕竟流动,正常了,所谓激活的目的就达到了。

              考评一个干部,过去我们提出末位淘汰,这个提法很伤人,改成末档淘汰,实际上也很伤人。我用合理流动这个词,适不适合这个岗位,适合于干什么,用考评来实现干部、人才合理的位置调整。

              最后一个是激励约束机制,就是把激励和约束放在一起形成一个机制。过去把激励机制和约束机制分开来说,现在看来这两个机制必须结合起来实施。单纯强调激励机制,这是一个没有上限的概念,定下一个激励的标准,就会有人说不行,有人说行,有人说定在20万,有人说20万太少了,还要更多。以一向以人才管理方式先进著称的美国来说,就偏重于物质激励,在美国,激发人才创造力的最好办法就是给房子、给车子、给股票、给红包……以致于有些人才离了钱就不干活。这就是一味强调物质激励的结果。

              有的标准一直坚持激励机制的人认为应该高,坚持约束机制的人以认为太低,两者始终是矛盾的。所以,这两个机制不宜分别研究,应该把激励和约束放在一个机制里。举个例子,企业要发年终奖,想多发一些,但是同时也要考虑约束机制,两相权衡之后就能够采取更加合理的、恰当的做法。

              北京市国资委今年从下属的92家国有企事业单位中选出20家,试行全新的《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》。按照新的办法,企业负责人最高收入不得超过员工平均收入的12倍。这就是约束机制。国企老总想提高自己的收入,就必须首先提高广大职工的工资,把大家的工资提高了,老总的平均工资也高了,这样就把这个思想转换过来了。这就是激励机制和约束机制相结合的概念。单方面的讲激励不讲约束,单方面讲约束不讲激励都不科学。所以我们说这是“老虎”和“金条”的关系,让干部员工前边有“金条”,后边有“老虎”,“金条”是激励机制,“老虎”就是约束机制、是压力,你不行就叫你下岗,这些都是给你压力的东西。

              在机制的制定上,过于偏激的政策不适合中国的国情。所以“金条”和“老虎”也要适度,“老虎”不能太快、“金条”也不可能太多。所以为什么末位淘汰这个词我都不用,改成合理流动,就是这么个概念。

              最后,机制还得靠制度来落实

              上面说的这四大机制,培养、选用、考评、激励和约束,这些都是机制,机制必须靠制度去保证,所以机制落实还得靠制度。要把这些制度列出来,把四个机制里每个机制都分解成办法,比如说“蹲苗”,我们的规定是,必须是在基层工作三年以上,这实际上是“蹲苗”的理论、“蹲苗”的概念,你没有三年在基层岗位,这个经历就没有。类似这样的规章、制度有利于人才的进一步发展。奖励制度中,一个人的年薪怎么确定,超过经济效益指标怎么嘉奖,都要有详细的规定。

              强企靠人才、人才靠凝聚、凝聚靠激活、激活靠机制,最后机制靠制度来落实。制度的制定,要符合我们国家的政策、国情、还有我们与人的需求相结合等几方面来考虑,要全面、细致、到位。

              进入知识经济时代,智力资本成为企业的第一竞争要素,人力资源管理的重要性愈加显著。因此,企业必须建立完善一整套系统科学的人才选用、奖惩、晋升、淘汰管理制度和激励机制,在人才的合理配置基础上,充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段,不断培养人才,从而使企业获得长足的发展。

              评论:一个从事项目管理研究工作长达20余年的业界老前辈;一个既懂得国际建筑项目的开发、管理及运做流程,又对中国建筑业现状非常了解的业界精英;一个对中国建筑史上有过重要贡献的实干家;一个领导着具有世界竞争力而在国内属一流企业的企业家;一个可以对中国建筑业发展前景起重要指导作用的专家……。

              “强企靠人才”的用人战略的提出,是一种浓缩的精华,是长期经过市场的考验而验证出的结论,是现代人才战略观的延伸与提升。将对我国的用人机制及策略会有很大的帮助,它得提出就像一剂强心剂,使得我国的用人战略理论上了一个新的台阶。

              后记:记者刚采访完,张总就匆匆忙忙的走了,我们望着他的背影,不由感叹:中国建筑业幸得有张总这样的实干家。一位近六旬的老前辈不断的碾转于政府、企业、行业间,一直为中国的建筑业的发展而周转于全世界各地……。我们也希望,我们国家能多出像张总这样的强国人才!同时也祝愿:张总一路走好!
           

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