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          浙江大華幕墻裝飾有限公司

          建筑企業做強做大靠人才
          浙江大華幕墻裝飾有限公司 2010/5/10 公司新聞

          建筑企業做強做大靠人才——訪中國建筑工程總公司黨組書記張青林談企業如何用人

              張青林:全國政協委員,中國建筑業協會副會長,中國建筑業協會工程項目管理委員會會長,英國皇家特許建造師協會中國主席,中國建筑工程總公司黨組書記、常務副總經理,從事建筑業管理及研究工作四十余年,尤其是項目管理的研究,從85年至今的20余年里,一直從事這方面的工作與研究,可以稱得上是中國項目管理研究的鼻祖。

              相關鏈接:項目管理(Project Management)是20世紀50年代后期發展起來的一種計劃管理方法,是指把各種系統、資源和人員有效地結合在一起,采用規范化的管理流程,在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目。項目管理在發達國家已經逐步發展成為獨立的學科體系,成為現代管理學的重要分支,并廣泛應用于建筑、工程、電子、通訊、計算機、金融、投資、制造、咨詢、服務以及國防等諸多行業。它一出現就引起舉世矚目。1975年美國杜邦公司把這種方法應用于設備維修,使維修停工時間由125小時銳減為7小時;1985年美國人在北極星導彈設計中,應用項目管理技術,竟把設計完成時間縮短了兩年。我國從1985年就開始了嘗試這方面的工作,當時主要發起人就是本文要采訪的人——張青林。

              張青林一直從事建筑業項目管理研究工作20余年,對我國建筑業的發展有著重要的貢獻,同時也是一位集政府官員、企業家、行業專家、實踐家等多種身份的風云人物,近日在接受本刊記者獨家專訪時,首次向媒體披露了他自己對發現人才、培養人才以及激勵人才的看法與總結。

              記者:中國建筑工程總公司,中國最大的建筑企業集團和最大的國際承包商,從1984年起連年躋身于世界225家最大承包商行列,2001年排名第22位;從1994年起連續被評為中國500家最大服務企業國際經濟合作類第一名。在中國內地100家重點企業名單中,按銷售收入排序,中建總公司排名第10位;按資產總額排序,中建總公司為第12名。中建總公司能取得今天的成就,是與擁有著優秀人才的優勢有很大的關系。同時也可以看出:企業之間的競爭,歸根結底就是人才的競爭。毫不夸張地說,人才已經成了企業發展的制勝法寶,贏得市場的關鍵籌碼。在這種大的環境下,企業既要凝聚人才,又要培養人才、激活人才,又要把人才落到實處,您在用人機制上又是怎么做的呢?

              張總:我歸納起來就是五句話:強企靠人才、人才靠凝聚、凝聚靠激活、激活靠機制、機制靠制度來落實,也就是“五靠”。

              強企靠人才

              強企靠人才,這是企業戰略性的問題。人才強企戰略,是企業發展到一定規模、一定時期時,在最后的競爭結局中競爭的概念上最終還是人才的競爭。在所有有影響力的企業里,企業人才戰略都會得到很好的運用,這就體現人才戰略的重要性。但企業目前也要充分認識到人才競爭面臨的三大挑戰:第一,國際的挑戰——國際大型跨國承包商之間的人才競爭不斷加劇,特別是他們進入中國后所推行的本土化戰略,已對中國的人才構成嚴重的現實挑戰;第二,企業必須充分認識人才隊伍建設中所面臨的問題,有針對性地不斷調整經營需要的挑戰——經營規模的急劇增大與專業技術人員不斷流出,急需解決技術人才嚴重不足的問題;第三,人才結構的挑戰——高級人才短缺、復合型高級管理人才短缺、面向未來多元化人才短缺的問題。

              企業的人才戰略要體現以人為本,形成以人為本的團隊,使人才和智力資本開發價值實現最大化,要形成一個各類人才脫穎而出、競相發展的良好局面。

              人才靠凝聚

              強企靠人才,人才靠凝聚。人才怎么凝聚成一個團隊呢?要回答這個問題,很重要的一個特點就是要用一個大的企業作成事業型品牌之后,在市場上有了它的地位,有了相當高的中標率,也就使得從事建筑業的人才非常愿意到這個企業里來。為什么呢?因為企業有品牌、有市場,人才就能有事業,有作為,有發展。

              企業首先要把企業做成一個有品牌的企業;第二就是做“CI戰略”,做成市場上有品牌的企業。品牌凝聚人才實際是以事業凝聚人才,沒有事業的鼓勵,即使人才招來了也留不住,因為沒有發展前景。

              人才的凝聚要有核心,這個核心就是各級領導班子。因此各級領導班子成員要以謀大事講合作,在企業的改革與發展里邊做凝聚的核心,做團結的模范。此外,凝聚要有基礎,這個基礎就是企業內部的各個集體。大家都工作在每個集體之中,因此把每個群體都建設好,才能形成全局凝聚的基礎。再次,凝聚要有主導,這個主導就是先進因素。任何集體的凝聚都要依靠先進因素凝聚出正氣,凝聚起力量,這才是凝聚所具有的真正意義。一個團結向上的企業,一支優秀的團隊,自然會具有不可抗拒的凝聚力和向心力,把四面八方的人才吸引過來,牢牢依附在企業中。

              人才是企業占領市場、成就品牌的利器,而企業要擁有更多的優秀人才必須先把自己打造成更優秀的品牌,這是一種相輔相成的關系。企業強大了,自然會為人才提供施展才智的平臺,吸引追求卓越的精英,達到“海納百川”的效果。

              凝聚靠激活

              企業要用什么方式能把人凝聚在一起,使大家充滿活力呢?過去人事管理的老辦法,一切按照行政級別,按照人事制度管理,人形成了一種木性,就是把自己變成一個被動的人,被人家管。這種老的觀念可以說是把人管“死”了,沒有把人才作為一種資源來開發與管理。

              凝聚靠激活實際是人才工作理念問題,企業的人才工作理念是把他變成人事進行管理,還是把他作為人力資源進行開發?所以,對“凝聚靠激活”的側重點論述的是怎么樣把人才開發出來,讓他充滿活力。過去那些人事等級觀念、計劃體制形成的老的制度管理、制度辦法,必須克服掉。

              新形式下的企業要引入相應的機制激活每一個人,使大家都有積極性、創造性。采用各種手段激發人才的創造力,提高其貢獻力,引導人才的發展與企業目標的預期相吻合,在人才實現自身價值的同時實現企業利潤的勁增,達到企業與人才的雙羸。

              激活靠機制

              這里所說的機制就是四大機制中的第一機制既人才的培養機制。人才必須在實踐當中成長,杜絕浮躁,就象種地時的“蹲苗”。“蹲苗”是東北農業用語。農業諺語里有一句話: “有錢難買五月旱,六月連陰吃飽飯”。小苗長出來以后,5月份如果天氣旱了,小苗不往上長,往地下扎根扎得特別深,小苗上面就黃了。等到6月份一下雨的時候,因為根系已經扎很深了,就會長得非常好,這一年的莊稼也就豐收了。把它比喻過來,人才的培養一定要運用這種“蹲苗”的思想,不浮躁。“蹲”下去的干部一個是“蹲”出實際的才能,實際的才能在實際工作中練出來了;第二個能“蹲”出他的品質,這是最好的,如果這個干部“蹲”不住,心態浮躁,別人提拔了他就著急了,這個干部肯定不行,說明他的根系扎得不扎實,缺乏繼續成長的后勁。這個概念轉接到培養干部、培養人才方面,就是“蹲”出才能、“蹲”出品格,這是當前對干部最重要的考驗。

              干部年輕化以后,各行各業都為年輕人提供了無數的機遇,他們全新的觀念、良好的知識結構促進了工作的開展,干部隊伍中的年輕人比例也越來越大。與此同時,一些干部的浮躁情緒也在普遍上漲,認為40歲左右應該干什么,45歲又該干什么了,一看別人提拔上去了,自己就蹲不住了,這是個不好的傾向。從客觀上來看,一個人真正成長起來有作為的時候往往在50歲左右,因為45歲—50歲這個年齡段人的思維、實踐經驗已經積累得非常成熟了,所以在事業的各個領域都會游刃有余,成就輝煌。當然年輕人時候也會取不俗的業績,但一般到40歲左右的時候人會顯得比較浮躁,一陣熱。所以我主張培養人才重點抓“蹲苗”,“蹲苗”時機一到,組織上應該把握什么時候去“助苗”。“助苗”就是你要幫助他成長,人家蹲得不錯,你也不理人家,一幫老跟著你的干部你就去培養、提拔,這是一個傾向,就是說你不重用實實在在干活的人、實實在在蹲著的人,那是組織上有問題。所以,“蹲苗”與“助苗”的關系,這兩個方面給干部本人也提了要求,給組織也提了要求。

              然后就是選用機制,培養之后的選用。這是四大機制中第二機制,而最容易出問題的就是選用機制,如果人才被選中,大家認為他沒有多少業績,或者他就會走什么路線,所以這對干部的示范、引導,對人才的成長有相當大的打擊。所以,這里我說說賽馬和相馬的觀點,首先是賽馬,使干部在每個崗位上相互間進行不斷競爭,不是比業績,而是看誰實踐干得好,比一段時間以后,各人的優勢、特點也就凸現出來了。這時,對于這個崗位做得比較好的干部,組織上就要相馬。相馬是組織上的考核,看干部的各種能力、各個方面,如果這個干部行,就應該重用。

              第三個機制就是獎勵和考評機制,在考評機制上我主張要實行公開競聘、擇優選用,然后就是年終考評。過去是末位淘汰,就當前的社會情況看,末位淘汰操作起來比較脫離實際,所以改成末檔淘汰。在這里我想說是合理流動,年終考評。把前面激進的末檔淘汰、末位淘汰都不用,提倡合理流動。因為競聘上崗以后,一年干下來以后年終就該考評了,考試時這里各種因素都在變化,通過實踐的檢驗,讓每個人都找到自己合適的崗位,人盡其才,物盡其用?己撕蟾刹靠梢韵蛏狭鲃,也可以向下流動,不管流向哪里,畢竟流動,正常了,所謂激活的目的就達到了。

              考評一個干部,過去我們提出末位淘汰,這個提法很傷人,改成末檔淘汰,實際上也很傷人。我用合理流動這個詞,適不適合這個崗位,適合于干什么,用考評來實現干部、人才合理的位置調整。

              最后一個是激勵約束機制,就是把激勵和約束放在一起形成一個機制。過去把激勵機制和約束機制分開來說,現在看來這兩個機制必須結合起來實施。單純強調激勵機制,這是一個沒有上限的概念,定下一個激勵的標準,就會有人說不行,有人說行,有人說定在20萬,有人說20萬太少了,還要更多。以一向以人才管理方式先進著稱的美國來說,就偏重于物質激勵,在美國,激發人才創造力的最好辦法就是給房子、給車子、給股票、給紅包……以致于有些人才離了錢就不干活。這就是一味強調物質激勵的結果。

              有的標準一直堅持激勵機制的人認為應該高,堅持約束機制的人以認為太低,兩者始終是矛盾的。所以,這兩個機制不宜分別研究,應該把激勵和約束放在一個機制里。舉個例子,企業要發年終獎,想多發一些,但是同時也要考慮約束機制,兩相權衡之后就能夠采取更加合理的、恰當的做法。

              北京市國資委今年從下屬的92家國有企事業單位中選出20家,試行全新的《北京市國有及國有控股企業負責人薪酬管理暫行辦法》。按照新的辦法,企業負責人最高收入不得超過員工平均收入的12倍。這就是約束機制。國企老總想提高自己的收入,就必須首先提高廣大職工的工資,把大家的工資提高了,老總的平均工資也高了,這樣就把這個思想轉換過來了。這就是激勵機制和約束機制相結合的概念。單方面的講激勵不講約束,單方面講約束不講激勵都不科學。所以我們說這是“老虎”和“金條”的關系,讓干部員工前邊有“金條”,后邊有“老虎”,“金條”是激勵機制,“老虎”就是約束機制、是壓力,你不行就叫你下崗,這些都是給你壓力的東西。

              在機制的制定上,過于偏激的政策不適合中國的國情。所以“金條”和“老虎”也要適度,“老虎”不能太快、“金條”也不可能太多。所以為什么末位淘汰這個詞我都不用,改成合理流動,就是這么個概念。

              最后,機制還得靠制度來落實

              上面說的這四大機制,培養、選用、考評、激勵和約束,這些都是機制,機制必須靠制度去保證,所以機制落實還得靠制度。要把這些制度列出來,把四個機制里每個機制都分解成辦法,比如說“蹲苗”,我們的規定是,必須是在基層工作三年以上,這實際上是“蹲苗”的理論、“蹲苗”的概念,你沒有三年在基層崗位,這個經歷就沒有。類似這樣的規章、制度有利于人才的進一步發展。獎勵制度中,一個人的年薪怎么確定,超過經濟效益指標怎么嘉獎,都要有詳細的規定。

              強企靠人才、人才靠凝聚、凝聚靠激活、激活靠機制,最后機制靠制度來落實。制度的制定,要符合我們國家的政策、國情、還有我們與人的需求相結合等幾方面來考慮,要全面、細致、到位。

              進入知識經濟時代,智力資本成為企業的第一競爭要素,人力資源管理的重要性愈加顯著。因此,企業必須建立完善一整套系統科學的人才選用、獎懲、晉升、淘汰管理制度和激勵機制,在人才的合理配置基礎上,充分發掘企業現有的人才資源。通過各種激勵手段,不斷培養人才,從而使企業獲得長足的發展。

              評論:一個從事項目管理研究工作長達20余年的業界老前輩;一個既懂得國際建筑項目的開發、管理及運做流程,又對中國建筑業現狀非常了解的業界精英;一個對中國建筑史上有過重要貢獻的實干家;一個領導著具有世界競爭力而在國內屬一流企業的企業家;一個可以對中國建筑業發展前景起重要指導作用的專家……。

              “強企靠人才”的用人戰略的提出,是一種濃縮的精華,是長期經過市場的考驗而驗證出的結論,是現代人才戰略觀的延伸與提升。將對我國的用人機制及策略會有很大的幫助,它得提出就像一劑強心劑,使得我國的用人戰略理論上了一個新的臺階。

              后記:記者剛采訪完,張總就匆匆忙忙的走了,我們望著他的背影,不由感嘆:中國建筑業幸得有張總這樣的實干家。一位近六旬的老前輩不斷的碾轉于政府、企業、行業間,一直為中國的建筑業的發展而周轉于全世界各地……。我們也希望,我們國家能多出像張總這樣的強國人才!同時也祝愿:張總一路走好!
           

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